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外包如何影响HR
发布时间:2018-06-05 10:03:14


当今的商业社会中,有几方面的战略趋势不容忽视,一是人力资本的价值正在持续上扬;一是企业的全球化进程在加速;最重要的还有新的趋势改变了企业原有的管理形态。这其中人力资源外包(以下简称HRO)就是很好的例证,它要求HR要迎合这种趋势带来的机遇与挑战——既要掌握“做事”(了解HRO的业务形态)的能力,又要具备“做人”(强调与企业决策者、供应商的沟通)的能力。当然,所有的“事”最终又会回到“人”的层面,所以HR的根本在于理解人。
 
  HRO的好处显而易见,既解放了HR的双手,又节省成本和人力,人力资源部的效率因此也会更高、更专业。但是,正如每一次人力资源管理变革都会对人力资源部和HR带来一些新的变化,外包也不例外。当HRO成为趋势之时,会对HR带来怎样的影响?HR需要做怎样内在与外在的调整?以及如何重新定位人力资源部以及HR应该作何思考?
 
  HRO的出现,意味着企业各部门的价值、成本和效能都需要进行严格的审核,此时,关于保留并发展企业内部人力资源部门的问题需要重新考量。同时,HR也需要做出选择——要么转变职能,抽身事务性工作,开始思考战略与业务;要么自身的作用与价值被外包公司所取代。
 
  之所以有这样的结论,是因为在一些企业里,人力资源团队的事务在整个企业的范围内的整合,也就是共担的事务结构,并没有发挥出其潜能,而作为“企业业务伙伴”的人力资源团队的绩效也相当低下。因此,一些企业里的人力资源团队变得很被动,专注于行政事务,而不是成为企业中有创造力的团队。
 
  此外,由于商务环境变得愈加全球化和复杂,对有关人员和组织问题上的远见和领导能力的需求也比过去更大了。HR的压力正在增大,所有的目光都聚焦在人力资源团队上,想看看接下来会发生什么。
 
  外包拯救HR?
 
  自上世纪80年代外资企业进入中国开始,就有了HRO的启蒙——人事代理。但真正的流程外包要从2004年底才正式出现,特别是随着外资人力资源外包企业进入中国,才开始有了HRO的“雏形”。
 
  目前为止,中国人力资源流程外包的企业才渐成气候,同比国外(以美国为例),仅上市的人力资源外包公司就多达几十家,500强企业也有十数家。
 
  而在中国,一家像样的规模企业都没有,市场规模也只有十几亿人民币。但也正如同其他人力资源服务一样,一旦外包这扇大门打开,企业未来的需求是可想而知的。
 
  客观来说,无论是预算还是人手,人力资源部往往都显得捉襟见肘。中国本土以HRO为主业的和致咨询公司曾针对国外企业做过一项调研,结果显示外企人力资源往往做的比较“彻底”。在中国,HR与员工的比例是1:100,即一个HR服务100名员工。而在欧美等国,这一比值是1:60或者1:70。
 
  “这并不是说国外HR的效率低,而在于他们管理的深度和广度更大。”和致咨询公司CEO羿平举例说,在国外定期的员工绩效评价、职业规划与辅导、EAP(员工心理帮助计划)等做的更充分、更彻底,他们根据员工性别、年龄、家庭等实行差异化管理,在这些方面做得更细致、周到和全面。虽然国内企业现在也针对员工有补充的福利与保险计划,但都是‘一刀切’,并没有体现出差异化。”
 
  在这种情况下,他们仍需埋头于处理各种事务性工作,偶尔还要客串行政部的角色,没有时间和精力去接触战略层面的事务。相较欧美等国企业的人力资源,中国企业人力资源的弱项也在于此。欧美企业注重人才的长远建设与发展,更关注员工个人感受和自身成长。
 
  在中国,企业培训多是“大锅饭”,人与人在实际知识的掌握、领悟力以及他和岗位实际需要程度是有很大差异的,而培训的资源又很珍贵,企业并没有合理、有效的利用这些资源。
 
  这和企业决策者在用人方面表现出的短视心理也有关,他们往往需要的是“招之即来,来之能战,战之能胜”的人才,并没有根据员工个体差异进行系统规划和长远考量。这种急功近利的心理透过企业运用猎头获取人才就能看得出来——企业通过猎头从外部获取人才更多出于管理的需要,某一阶段亟须外来文化力量来促进企业内部变革。而在中国,则依赖猎头来保证企业的人力供给。
 
  正如并非所有的金子都能发出光芒,长此以往HR的价值很难得到体现,人力资源部也会陷入被事务性工作埋没的恶性循环中。也正是在这样一种机遇与挑战并存的状况下,一些从事人力资源外包的公司纷纷涌现出来。外包的出现也恰好满足了企业决策者的“口味”。
 
  “那个时候企业决策者们更多是在探讨HRO到底好还是不好,而现在这种质疑已经没有了,大家更多在考虑怎么包?包给谁?”羿平说道。
 
  HR的职能转变
 
  过去,HR可能只需做好人力资源的几大模块——主要还是基于人才的选、用、育、留,而在HRO到来后,可能需要他们扮演更多的角色。
 
  “以前HR更多会按照领导的‘吩咐’去做事,今后则需要他们为企业、为决策层提供独到的观点,‘代替领导去思考’。”和致咨询公司CEO羿平女士此前曾在人力资源咨询公司工作了相当长一段时期,多年的行业经验告诉她,在HRO大潮到来前,HR需要一次彻底的转型。“以前经验重要,现在经验不再是唯一的敲门砖,HR必须具备促进企业变革的能力。”
 
  以往企业在招聘HR时,往往看重的是“有过人力资源工作经验”,现在对HR的要求更加具体化,有没有在咨询公司做过、有没有对企业组织结构、战略充分了解、有没有心理承受力,甚至是否擅长跨部门沟通、跨部门合作等这样一些软实力成为企业选择HR新的标准。
 
  换言之,有没有人力资源管理专业不再重要,企业更关注HR对业务理解的广度、对变革理解的深度。
 
  另一项重大转变是外包使得人力资源部的职责分配发生很大改变,例如企业不会再配备很多的事务型HR,组织方式也会发生变化,HR需要从幕后走向前台,出现在销售部、市场部、工厂流水线等业务生产的第一线。
 
  “这种变化最大的阻碍往往来自人力资源自身,要想改变自己以往习惯的做事方式,相当于自我否定的过程,确实很难。”2008年,当时羿平还在美世咨询公司,他和同事把这种变化称之为“凤凰涅槃”。言外之意,HR相当于一次重生。
 
  但并非事务型HR就前途渺茫,“将来他们可以来像和致这样的外包公司工作,我们非常欢迎他们。”
 
  此外, HR的挑战还来自于对供应商管理的能力,确保供应商按计划、高质量交付任务,包括与供应商的协作与沟通。
 
  变革面前,有的人不想改变既定的工作习惯,也有人持中立态度,变与不变无所谓。还有一部分人希望改变,但依靠自身的力量有限。比如有企业非常希望有一场变革,于是拼命购置信息化系统,试图借助IT的力量来刺激人力资源管理做出转型。但一个人的力量往往有限,所以有时这样的转型可以借助第三方咨询公司。
 
  “这类企业的人力资源管理者往往很清楚自己要往哪里走,但没有外部的力量去推动,所以只能是想法,没有执行力。”所以HR转型包括技能和意识两方面,缺一不可。
 
  目前来看,中国从事外包服务的机构发展良莠不齐,仅仅只是简单的龙8国际手机版派遣、代发公司、代缴保险等事务性工作,这也为企业HR转型预留出了更多时间。而企业在外包方面也刚刚迈出尝试性的一步。可以预见的是,在不久的将来,人力资源外包公司必然会受企业重用,到那时,更多的人力资源模块与流程将分派到他们手中。所以,HR现阶段去思考自身的价值与转型,可谓是亡羊补牢,未为晚矣。
 
  还需要更多思考
 
  尽管一些事务性和流程性工作可以外包给第三方人力资源公司,但有很多工作仍必须由企业的HR去完成,例如企业接班人计划、领导力与企业文化的塑造,任何一家人力资源外包机构都不可能越俎代庖。而这些战略性人力资源工作也并非1~2位HR就能完成,在企业的分公司、工厂,需要HR起到杠杆的作用——能够把决策层的战略意图贯彻下去,同时将基层的声音向上反馈。另外对基层骨干员工的发展与培养,也需要企业HR去做深入的工作,这些工作也是任何外包公司都不能取代的,却是企业非常看重的。
 
  “上述这些工作可能是HR在未来应当去思考的,这才是他们的未来和努力方向。”在羿平看来,HR未来的自我发展重点仍旧是人才的选育用留,企业也最需要他们做这些工作,只是当前HR习惯了事务性工作,不大可能将焦点集中于此。
 
  即使是外包时代,HR也必须发挥作用,要让企业决策层看到,除了事务性工作外,HR还在人才的长期发展方面有自己的见解和规划,这种见解与规划恰恰是非常看重的,这才是HR不可替代的价值。
 
  从另一角度来看,企业也需要重新审视HR的价值,企业决策层和业务部门在推荐和发展员工时,往往只会纵向思考,缺少了HR这一横向思考,人才发展就不完善、不客观。这也正是很多外资企业HR经常谈的要成为企业战略伙伴的意义所在。
 
  还有一个非常关键的问题是,当外包真正被企业广泛接受后,很多HR会感到茫然,面对外包带来的人力资源变革,他们看不到自己的未来,也找不准自身定位。在国外,企业通过强大的ERP系统帮助HR完成这一角色转型,而在国内,似乎缺少一些合适的方法。和致咨询公司也正是瞅准这一时机,在以外包为主的业务中,单独辟出帮助HR转型的业务,来辅导HR提升自身技能。
 
  在外包大潮来袭之前,HR该作何思考?很显然,首先要取得企业高层的信任,因为策略与决定由上至下推动都会收到事半功倍的效果。其次HR自己要有所准备,这种准备更多不是技术层面的,而是心理;不是别人,而是认清自我,学会迎合每一种趋势,因为它能带你向更积极的方向努力。



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